云计算意味着什么：买卖双方的管理学

比特网 12年08月07日 10:46 【转载】作者：比特网责任编辑：张文希

导读：这是一个无“云”不欢的时代。面对这场席卷整个IT行业的盛宴，所有厂商都在拼命将自己的产品、技术披上“云”的外衣。似乎如果没有云，就不能体现其产品的先进性。而作为买方的客户呢？云是一个神秘的技术？云是一个空虚的概念？至少，很多人的心目中，云是这个样子的。

关键词：云计算

这是一个无“云”不欢的时代。面对这场席卷整个IT行业的盛宴，所有厂商都在拼命将自己的产品、技术披上“云”的外衣。似乎如果没有云，就不能体现其产品的先进性。而作为买方的客户呢?云是一个神秘的技术?云是一个空虚的概念?至少，很多人的心目中，云是这个样子的。

云计算的创新性在于模式，技术只是演进

迄今为止，关于云计算的定义已经有很多版本了。《2012年中国政府工作报告》里关于云计算的解释说明，算是给出了一个官方的版本：云计算是基于互联网的服务的增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。是传统计算机和网络技术发展融合的产物，它意味着计算能力也可作为一种商品通过互联网进行流通。在这里，云计算被定义为了一种服务模式，而不是或不单纯是技术。

所以，“云”本质上是一种商业模式的创新。计算能力将作为一种资源被集中在一起，统一管理和调配，形成所谓的“云”，而客户可以通过网络(互联网、企业网)以按需租用的“服务”的方式去使用，并可以随时进行弹性的调整。

这种模式创新的意义在于：高效——资源被需要它的人调配和使用，避免闲置，发挥最大效益;灵活——按需使用，弹性增减，而且，由于有了网络，这种服务是可以在任何时间、任何地点或取的;成本降低——资源被最有效的利用的结果，必然是单位获取成本的降低，如果不便宜，技术还能有存在和发展的理由吗?这些，都是云计算的魅力!

至于被各大厂商津津乐道的、让客户倍感神秘的云技术呢?首先，云计算技术是传统计算机技术和网络技术发展融合的产物，确切的说是技术演进，而不是创新。例如，分布式计算、并行计算、网络存储、虚拟化、负载均衡等，这些技术在云计算概念提出以前就已经存在，并发展多年。另外，就像没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨一样。所有和云相关的技术，都是为云所倡导的商业模式服务的，而不是相反。所以，我们看到：因为需要资源复用，所以有了虚拟化技术;因为需要提高系统的性能，所以有了并行计算技术;因为需要要追求系统的稳定性，所以有了负载均衡技术;因为需要任何时间和地点的接入服务，所以有了分布式技术。

这样看来，云的首要问题是模式问题，是管理问题。认识到这一点，无论是对于买方(云技术和云服务的使用者)，还是对于卖方(云技术和云服务的提供者)，都是至关重要的。云概念带来的是一场管理和思想的变革。

面对云，企业最大的管理挑战是观念的转变

云服务改变了传统IT系统建设和使用的模式。以笔者所在的呼叫中心行业为例。传统呼叫中心的建设方式是企业自己或找供应商论证方案，采购软件、硬件进行系统搭建，向运营商租用网络及号码资源，后期还要自己进行维护和管理，投入的人力、物力、才力和时间都是相当可观的。而用云的方式提供呼叫中心服务，企业无需投入平台设备，只需根据自己需要的座席数量，向服务商提出申请即可，开通迅速，并可随时增减座席。这种模式的改变，对于企业管理者来说是全新的。首先可能是闻所未闻，呼叫中心还可以这样玩?二是企业长期以来习惯了“自己的问题自己解决”，把IT系统以“采购服务”的方式外包出去，能否可行?性能如何?能省钱吗?安全性如何?等等。以我们自己的发展经验来看，云服务发展前期最大的困难，不是产品、不是技术，而是人们对于“以服务的方式提供呼叫中心”这种模式的认知和认可。所以，观念的转变是企业面对云计算时最大的管理挑战。

云服务不可避免的对公司相关组织结构和工作职责产生影响，使公司管理扁平化。云是将资源集中起来，以整体服务的方式提供给使用者，无论是公有云，还是私有云。所以，这种资源集中化，必然带来公司组织结构、业务流程的调整，特别是对于一些大型企业。例如中国联通，已建立了一套“大ERP系统”，以ERP核心系统为基础，同步建设包括采购、项目、资金、合同、预算、报账等10多个子系统，紧密集成共同构成了一个超越了传统ERP方法和理念的信息系统。这个一级平台带来最大的好处就是平面化管理：能够实现全集团业务处理过程的统一、全集团数据信息的集中，让所有单位的管理过程全部放在一个桌面上，实现业务过程、数据信息等全部置于一个平面。相应的，很多管理职能得以上移，减少了层级，提高了的管理的效率。而对于小企业来讲，选用云服务的结果，最直接的改变就是不再需要为此养人，而是靠服务商来保证品质。

云服务让计算资源第一次可以随时随地的按需获取，将极大推动企业的业务创新，产生很多新的业务应用模式。各类终端，包括手机、IPAD、PC等都可以成为接入云的手段，让企业无处不在。据《2011年中国呼叫中心产业发展报告》介绍：联想集团客户支持中心主要对联想的PC用户进行技术支持和事务咨询服务。因业务发展需要扩大座席规模。采用传统模式，将面临选址困难，人员成本攀升，员工满意度下降等诸多问题。为此，联想集团运用虚拟化等云计算相关技术，进行了虚拟座席项目的创新。工程师可以在任何地点，只要有互联网，就能迅速在本地登陆座席，利用支持中心(云端)的语音系统和业务系统为客户提供服务。其运营结果是，运营数据和客户满意度取得了双赢，座席成本得到节约，同时员工流失率和出勤率等指标大幅改善。

做云服务的企业基因要转变

“云是一种服务模式”，这对于云服务的提供者来讲，应该是最根本的认识。因此，其除了技术，云服务企业的管理变革的挑战将更大。

为此，做服务的企业从基因上要改变。搞服务和搞软硬件、搞集成完全是不同的两门学问，涉及到企业的组织架构，人员素质，制度流程、企业文化、价值观等各个方面。为什么有些在软硬件系统领域内可以做到国际一流的企业，在进入互联网等领域时，无论如何找不到感觉?很大程度上是因为企业不具备这方面的基因。例如，企业文化。传统做集成的厂商，崇尚的都是“销售的文化”。大口喝酒，大块吃肉，只要销售单子进来，收入就基本实现了。而做服务的厂商，更多的是提倡“服务的文化”。销售拿来单子的时候，并不意味着收入就进来。是否能够持续带来收入，是要长期、可靠的服务品质来保证的。如果有一天服务出现问题，客户可能第二天就会走掉。

另外，云服务品质的保证，也并不完全在于产品的技术水平。因为，任何一种云服务都是依靠网络来提供的，无论是互联网还是局域网。还以呼叫中心为例，如果呼叫中心平台本身的系统可靠性为99.99%，那最终提供给客户的呼叫中心服务的可靠性，绝对达不到99.99%，因为还要累积上基础平台托管商的服务可靠性，累积上运营商网络的可靠性等等。所以，云服务品质的保证，不单靠技术，要靠体系。运营服务体系是云服务企业相对传统软硬件开发企业最具特色的的地方。从组织结构上，运维部门、客户服务部门、营帐部门等都是云服务企业所必备的部门。而所谓的体系，就是一系列的管理制度、规范和流程以及管理平台和工具的整合。好的产品需要好的服务去递交、去保证。

成为一个彻头彻尾的运营型企业，是做云服务企业成败的关键。